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CHAÎNE DE VALEUR : QUEL EST LE SUJET ?
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Attention au hors-sujet !

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Comment la valeur est-elle créée au sein d’une entreprise ? C’est là une problématique au cœur de sa stratégie. Pour mieux comprendre où sont les gisements de valeur, Michael E. Porter, Professeur de stratégie, avait fait émerger, dans les années 1980, la notion de « chaîne de valeur »[1] qui identifie, parmi les activités principales et les activités de soutien de l’entreprise, celles qui peuvent être sources de performance et d’avantage comparatif. C'est ici le cœur du sujet.

 

Pour gagner en performance, les entreprises ont largement externalisé plusieurs segments de leur chaîne d’activités au cours des dernières décennies. Et ce que l’on désigne par mondialisation des chaînes de valeur (CVM) est, en fait, une fragmentation (découplage) des activités de l’entreprise rendue possible par les technologies de l’information et de la communication, la « conteneurisation » du transport maritime et l’ouverture économique et commerciale de la Chine.

 

Aujourd’hui, la mondialisation des chaînes de valeur alimente les débats (Voir Infra) car elle a effectivement redistribué la production industrielle à l’échelle mondiale. Mais ce qui est en jeu, c’est davantage la manière dont l’entreprise cherche à créer de la valeur sur la chaîne et dont elle (re)positionne ses avantages au regard de plusieurs paramètres, notamment les conditions de l’offre et de la demande. C’est la raison pour laquelle le prisme de cette étude est l’analyse de la valeur et son pilotage sur la chaîne (la valeur étant la somme qu’un client est prêt à payer pour accéder au produit ou au service).

 

Aujourd’hui, on comprend qu’il est pertinent de rapprocher cette chaîne de valeur près du client, que cette chaîne soit mondiale, régionale ou nationale. On s’attachera donc ici aux moyens de raccourcir la distance entre la conception/production et le client/utilisateur. Divers facteurs y concourent mais ce rapprochement est un processus bien plus complexe que la seule relocalisation géographique des chaînes.

 

1. La convergence des facteurs technologiques, sociétaux et géopolitiques

 

Plusieurs facteurs, technologiques, sociétaux et géopolitiques, semblent converger pour porter ce déplacement des chaînes de valeur près du client. À leur faveur, les économies bénéficieraient d’un rapprochement ou d’un rééquilibrage des chaînes de valeur déplacées à l’étranger.

 

Des facteurs technologiques… Tout comme les technologies de l’information ont permis, dans les années 1990, d’étendre les chaînes d’approvisionnement, les technologies digitales devraient, à leur tour, permettre de les raccourcir. C’est un lieu commun de dire que la production peut être rapprochée physiquement du lieu de consommation par les techniques de fabrication additive et par la compétitivité regagnée dans les pays industrialisés grâce à l’automatisation robotique de l’outil de production. C’est un autre lieu commun de dire que ces technologies vont décentraliser la production à l’échelle mondiale [2].

 

Mais l’enjeu n’est pas tant là que dans la manière dont les entreprises s’approprient les technologies digitales (intelligence artificielle, réalité augmentée, Internet industriel des objets) pour apporter de la connectivité aux systèmes de production (Industrie 4.0)[3] et au produit de cette production (biens et services) pour apporter de la valeur au client (valeur d’usage au client).

 

La connectivité peut donc être un levier pour se positionner différemment sur la chaîne ; ainsi, une entreprise pourra reconfigurer ses avantages comparatifs au sein d’un secteur, une filière ou un écosystème par :

 

  • l’intégration de services en amont et en aval des produits, accentuant le « processus de remodelage productif profond et singulier centré sur les services »[4] de ces dernières années ;

 

  • la création de valeur aux interfaces des usines, c’est-à-dire en allant au-delà des usines ou des activités de l’entreprise (ex. plateformes pour gérer la data) car la connectivité ne s’arrête pas à l’usine ; c’est toute la chaîne qui est concernée ;

 

  • l’intensité technologique que l’entreprise met aussi dans les autres maillons de la chaîne (distribution, relation-client) ; plus cette intensité sera forte, plus elle déplacera la valeur en aval.

 

Cette question de l’intensité technologique pour gagner en connectivité et en performance pose celle, centrale, du contrôle des technologies par les États (que l’on ne traitera pas ici).

 

En outre, cette reconfiguration des systèmes productifs par les technologies digitales doit être pilotée dans un objectif, non moins crucial, d’efficacité énergétique et de responsabilité environnementale. C’est une question de cycle de vie des produits mais aussi de rapprochement du client (qualité environnementale des biens) et de gestion du bien commun qu’est la planète.

 

Des facteurs sociétaux… Dans cette transformation de la chaîne de valeur, les facteurs sociétaux et sociologiques changent aussi considérablement la donne (game-changer). Les clients finaux sont en attente de réactivité, disponibilité, qualité, fiabilité et traçabilité. Dans l’industrie, il faut aussi être capable de répondre en moins de 4 heures aux commandes des clients B2B. « L’évolution des marchés va vers plus de choses dans le temps le plus court possible » observe Philippe Écran, Président de Cerens et de Repex Floor. C’est ce qui a déjà conduit à un déplacement des chaînes près des marchés.

 

Dans la mode/textile, « l’immédiateté du réassortiment a été un puissant facteur de relocalisation à proximité des marchés. C’est intéressant de relancer la production à des distances raisonnables ; cela permet de réassortir le client dans des délais acceptables et d’animer les points de vente » constate Élisabeth Baur, CEO de Novelisa Group. « Ce besoin de flexibilité fait que l’on se rapproche de l’Europe alors que tout ce qui doit être fabriqué en grande série l’est dans des pays plus lointains » précise Jean-Michel Tasse, Directeur France de Festo.

 

Éloge de l’instantanéité, pourrait-on dire ! Mais ce n’est là qu’une partie de l’histoire…
« Le consommateur veut aussi un objet qui semble avoir été fait pour lui (personnalisation) ; on lui propose un produit qui le rend exclusif ; le produit devient un service, une expérience » ajoute Rachel Chicheportiche, CEO de Saga Investment Ventures. Dans cette évolution, « les modes de vie, d’habitat, de mobilité, autrement dit tous les usages sont structurants. Dans le secteur automobile, il faut raisonner en fonction des gens » estime Jean-Claude Hanus, ancien Président de Moveo. On vend de plus en plus à l’usage avec une interactivité permanente du produit. Et ça change tout.

 

Enfin, et c’est probablement l’un des grands paradoxes de cette époque, le client veut que ses attentes en tant que client soient réconciliées avec celles en tant que citoyen. Il veut notamment consommer local même si ses goûts se sont mondialisés. Et il veut consommer durable. Ainsi, « le mouvement écologique et la notion de citoyenneté font que la moitié des femmes de 30 à 50 ans ont acheté du vintage, de la deuxième main en 2019 » constate Nelly Rodi, fondatrice de l’agence NellyRodi. À terme, on irait alors vers des transactions dont le but ultime serait l’approche durable, éthique et respectueuse de l’homme et de la planète.

 

Accélération des attentes autour des valeurs 

 

Source : Forrester, Consumer Technograghics®, Retail and Travel Topic Insight 2, Survey, 2019 Base : 3 617 Français d’âge supérieur à 18 ans

 

Des facteurs géopolitiques… Une troisième série de facteurs participent à cette transformation des chaînes de valeur. De la guerre tarifaire au découplage entre la Chine et les États-Unis en passant par la guerre technologique, toutes les forces qui visent à redessiner l’équilibre entre puissances n’ont pas manqué depuis 2018 ; elles ont été, pour les entreprises, de puissantes incitations à repenser l’organisation mondiale de leurs chaînes de valeur.

 

De fait, nombre d’entreprises ont annoncé, à l’été 2019, au plus fort de la guerre tarifaire entre Washington et Pékin, vouloir déplacer leurs chaînes de valeur hors de Chine. Reste qu’au-delà des annonces, il est difficile de mesurer l’effectivité du phénomène. Indépendamment de la rivalité sino-américaine, c’est aussi un climat protectionniste, restrictif aux investissements étrangers voire enclin au repli sur soi, qui prédomine depuis la crise de 2008-09.

 

Ces facteurs font largement écho dans l’opinion publique et auprès des décideurs politiques qui appellent surtout, depuis plusieurs années, aux relocalisations industrielles : cela se traduit par l’émergence de labels, de politiques autour du « Made in » (China 2025, America First puis Made in America, Make in India), d’incitations aux achats nationaux (Buy American Act, Small Business Act) voire de réforme fiscale comme celle que le Président Trump a fait adopter au début de son mandat pour encourager faciliter les relocalisations sur le territoire américain.

 

Enfin, aux États-Unis comme en Europe, le risque de perte de souveraineté industrielle et technologique à travers ces chaînes mondiales est une puissante incitation au retour des activités productives. Mais c’est la pandémie qui aura définitivement convaincu les décideurs politiques que les chaînes de valeur mondiales font courir un grave danger de dépendance dans les secteurs stratégiques et pharmaceutiques.

 

Convergence des facteurs technologiques, sociétaux et géopolitiques

2. Un processus complexe en raison du contexte incertain et de la multiplicité des leviers

 

Malgré cette convergence de facteurs, le processus de rapprochement de la chaîne près du client n’est pas si simple. D’une part, la crise rend les perspectives incertaines ; l’organisation des systèmes productifs, les stratégies des entreprises et les écosystèmes d’innovation doivent être repensés dans une instabilité chronique. D’autre part, si la convergence des facteurs est un momentum favorable, elle ne fait pas tout. Loin s’en faut. D’autres leviers sont à solliciter.

 

La crise sanitaire accroît l’imprévisibilité

 

La crise a accéléré certains changements (livraison à domicile, drive, produits locaux ou nationaux, prestations de services à distance, sentiment d’utilité apporté par la fabrication de masques, etc.). Elle aura, d’ailleurs, été un véritable test quant à la capacité d’adaptation des entreprises, notamment des TPE et des PME. « Beaucoup de verrous ont été levés pendant la crise, notamment pour assurer la télémaintenance des équipements »[5].  Toutefois, ne nous y trompons pas ! Sans remettre en cause les profondes transformations, elle amène aussi un paysage plus imprévisible, plus incertain.

 

Les aspirations à une consommation plus durable et plus sobre (slow) se heurtent à la fragmentation entre une consommation tirée par la qualité et une autre tirée par le pouvoir d’achat. « Dans les zones défavorisées, périphériques, dans les villes paupérisées, les gens n’ont pas rompu avec la consommation de masse. Ils cherchent surtout à acheter ce dont ils ont besoin dans des enseignes discount (…). Le fossé entre ces deux mondes s’élargira encore quand le robinet des aides publiques sera fermé »[6]. Au-delà de la fragmentation de la consommation, c’est le risque d’effondrement de la demande alimenté par l’incertitude qui est la principale inquiétude de plusieurs secteurs d’activité.

 

De même, la réorganisation des chaînes de valeur auprès de sources d’approvisionnement plus locales reste bien incertaine dans l’immédiat.

 

  • Les entreprises connaissent une pression extrême pour réduire leurs coûts d’exploitation, ce qui valide les logiques d’approvisionnement dans des pays low cost.

 

  • Les technologies de l’IA et de l’IoT peuvent apporter une efficacité voire une robustesse considérable en termes de prévisibilité, de disponibilité et de flexibilité de la chaîne d’approvisionnement (supply chain) ; s’il est très probable que ces chaînes vont devenir plus rapides et plus efficaces, l’impact des technologies (IoT, Blockchain, Data Analytics) sur la longueur des chaînes d’approvisionnement reste, cependant, difficile à mesurer.

 

  • Si le sourcing auprès de fabricants locaux se traduisait par des prix plus élevés pour les clients, cela poserait la question de leur acceptation ; c’est une des difficultés auxquelles se heurtent notamment les stratégies de fabrication Made in France qui doivent alors mettre l’accent sur d’autres dimensions de leur offre ; ainsi, chez Opinel, l’origine des couteaux ne constitue un argument d’achat que pour 21 % des consommateurs ; ce sont la qualité et le prix qui sont déterminants : respectivement pour 66 % et pour 65% des clients[7].

 

La différenciation doit venir d’une nouvelle proposition de valeur pour capter l’intérêt des clients. On est là au cœur du sujet : celui de la proximité réelle, pas seulement géographique, de la chaîne de valeur auprès du client. Comment faire naître de nouvelles relations avec le client ? C’est une vraie question pour les entreprises largement touchées par la crise sanitaire. Certaines, dans le B2C, ont noué des liens avec des consommateurs émotionnellement vulnérables pour réduire leurs inquiétudes ; d’autres, dans le B2B, ont apporté des solutions de continuité à des clients industriels qui ne pouvaient plus assurer la production.

 

Enfin, au-delà de la crise, deux risques émergent sur la chaîne de valeur : les cyberattaques à mesure que les systèmes productifs sont de plus en plus connectés (systèmes cyberphysiques de production) et le réchauffement climatique qui n’est pas seulement réglé par une démarche d’efficacité énergétique.

 

Le rapprochement de la chaîne de valeur est lié aux stratégies des entreprises

 

L’ensemble des facteurs évoqués ci-dessus dessine une forte incitation à la localisation. Mais le rapprochement des chaînes de valeur du client est moins un processus externe qu’interne. Il est, quoi qu’on en dise, lié aux stratégies d’entreprises. Dès lors, les leviers pertinents ne sont pas toujours ceux auxquels on pense (Voir Infra). La digitalisation doit aussi permettre d’orchestrer la transformation des process de production et des modèles d’affaires des entreprises.

 

  • Le rapprochement des lieux de production et de sous-traitance : si la géographie des chaînes de valeur mondiales devrait fortement évoluer d’ici à dix ans, il semble que les entreprises adoptent des schémas très différents l’une à l’autre qui ne basculent pas systématiquement dans une chaîne nationale ou locale. Loin s’en faut. Le client se trouve aussi à l’étranger ; le déplacement géographique des chaînes n’est, par ailleurs, que l’un des modes de rapprochement.

 

  • La mutation des process de production : c’est un levier probablement encore plus puissant à mesure que l’on bascule dans un nouveau paradigme manufacturier : celui de la production personnalisée. Tout l’enjeu est alors d’adopter de nouveaux process de fabrication dans lesquels des objets uniques sont produits en faibles quantités (sur-mesure ou à la demande par exemple) ; dans ces nouveaux process, la recherche de gains de productivité est davantage conditionnée par la capacité à servir plus rapidement le client avec des biens personnalisés que par la volonté de réduire les coûts. Les clefs de cette mutation sont alors : une autre culture industrielle, un autre état d’esprit et une autre relation au client.

 

  • L’adoption de modèles d’affaires centrées sur le client : c’est probablement là le levier le plus important ; dans cette approche, les modèles d’affaires (business models) vont permettre de créer diversement de la valeur auprès du client par différentes déclinaisons de la proximité. De nouvelles entreprises ont déjà créé des modèles très inventifs. Ce n’est pas pour rien si les entreprises historiques leur emboîtent le pas.

 

***

 

Cette proximité de la chaîne de valeur au client est donc un chemin plus complexe qu’on pourrait le croire. C’est aussi un chemin long et escarpé où les difficultés sont nombreuses : difficultés internes (culture industrielle, organisation) car c’est un enjeu de transformation ; difficultés externes aussi (logistique-transport, accès aux ressources humaines) car les goulets d’étranglement se déplacent à d’autres endroits de la chaîne.

 

Cette proximité de la chaîne de valeur au client est, enfin, un enjeu pour tous les acteurs, du plus petit au plus grand, de l’entreprise au client car il y a bien longtemps qu’on s’est éloigné de l’essentiel !

 

 

[1] « La chaîne de valeur décompose l’activité de l’entreprise en étapes et fonctions qui génèrent des coûts et contribuent à la valeur finale de l’offre. On distingue les fonctions opérationnelles directement créatrices de valeur, et les fonctions supports qui aident celles-ci à mieux réaliser leurs missions. La différenciation peut être obtenue en se concentrant sur certaines fonctions de l’entreprise ou en remettant en cause la chaîne de valeur, ce qui se définit comme une rupture stratégique ». Source : E-marketing, 11 août 2016.
[2] Ainsi les laboratoires de fabrication (ou Fablabs) apportent des solutions à des problèmes et permettent l’essaimage de ces solutions à l’échelle mondiale grâce à une logique d’ouverture passant par la documentation et le partage.
[3] L’industrie 4.0, « basée sur un système global interconnecté permettant la communication permanente entre les machines, les systèmes et les produits, s’appuie notamment sur des usines robotisées et flexibles, reconfigurables facilement pour changer de produit ». Source : Weil, Thierry, « La résilience de l’industrie ne passe pas toujours par la relocalisation », The Conversation, 20 avril 2020.
[4] Passet, Olivier, « La révolution des modèles économiques que nous impose la crise », Xerfi Canal, 3 juin 2020.
[5] Intervention de Bruno Grandjean à la table ronde : « IA, IoT, Data, Robotique : sur quels leviers investir pour relancer la compétitivité des entreprises », Les Assises de l’Industrie, L’Usine Nouvelle, 4 novembre 2020.
[6] « Les distributeurs doivent acter la fin de la classe moyenne pour sortir de la crise », Les Échos, 13 août 2020.
[7] Payer plus cher pour un produit national est rédhibitoire pour 26 % des Français ; ceux qui sont prêts à un surcoût (66 %) ne sont pas prêts à payer 10 % de plus.